Presupuestar las operaciones hoteleras se ha convertido en un deporte extremo en los últimos 14 meses. ¿Qué han considerado los expertos que se han tenido que proyectar en medio de la incertidumbre?
La teoría de los escenarios es la herramienta de planeación estratégica que ha permitido a las empresas, más que nunca, operar en tiempos de incertidumbre como la que se ha vivido en el confinamiento por covid-19. “En las empresas hoteleras esto ha sido especialmente importante”, señala Luis Manuel Rivera, CEO de Power People, una consultora especializada en las industrias de la hospitalidad, restaurantes y empresas tecnológicas.
Las visitas al país se redujeron 46% durante 2020, según datos del Consejo Nacional Empresarial Turístico (CNET). Y la visibilidad para 2021 sigue siendo reducida, en materia tanto de recuperación económica como de salud.
“Cuando los hoteles llevaron a cabo los presupuestos operacionales de octubre a noviembre (de 2020) había una gran incertidumbre del comportamiento del turismo en función a la pandemia. De ahí que trabajaron por proyecciones de escenarios cuatrimestrales o trimestrales”, detalla Rivera.
Vaya que tuvieron razón. Un pronunciamiento puede cambiarlo todo, como pasó en enero de 2021, cuando el gobierno canadiense informó que restringiría todos los viajes de sus ciudadanos hacia México y Centroamérica, al menos hasta abril del mismo año. Esto, de acuerdo con las estimaciones del Centro de Investigación y Competitividad Turística (Cicotur) Anáhuac, significa que el volumen de turistas canadienses caerá en alrededor de un millón de viajeros, lo que significa una reducción en los ingresos de alrededor de 1,000 millones de dólares.
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“Todo esto nos ha llevado a la elaboración atípica de los presupuestos”, aporta el CEO de Power People. La referencia de 2020, agrega, no es válida para hacer proyecciones por tratarse de: “Un año muy malo, de pura supervivencia”.
El arte de los escenarios
De esta manera, en 2021 los hoteles han empezado a operar bajo estructuras de escenarios, “hasta con tres modelos diferentes de presupuestos”, señala Rivera. ¿Cuáles han sido las variables que los integran? Se han establecido en función al destino, el semáforo epidemiológico del mismo y la información que proviene de las autoridades sanitarias.
“Esto es importante porque, por ejemplo, si en el primer trimestre del año el destino donde se encuentra el hotel estaba en amarillo eso implicaba que la capacidad máxima de ocupación del establecimiento podía ser de no más del 30%”, detalló.
Al concluir el primer trimestre y cuatrimestre de 2021, los cálculos conservadores que planearon las grandes cadenas de hoteles a finales del año pasado, ahora deberán planear la operación del siguiente trimestre/cuatrimestre, basado en los ingresos y el forecast del destino.
-¿Qué se puede esperar de los presupuestos del sector para el segundo Q de 2021?
-Esperamos una recuperación en la ocupación en todos los destinos de playa. Para los hoteles en ciudades se espera una recuperación más lenta, al punto de considerar que los hoteles que se dedican a eventos banquetes y las empresas de catering siguen con la incertidumbre, probablemente empiecen a recuperarse hacia el segundo semestre de este año. Todos estos buscan ingresos alternativos.
Para el segundo cuatrimestre del año esperamos, en general, una ligera recuperación. Los hoteles se irán recuperando por canales y por segmentos.
Es decir, no todos los canales y los segmentos se comportarán de igual manera, si bien la reactivación hacia el segundo semestre del año se observa como algo generalizado. Luis Manuel Rivera se refiere a casos como el registrado en el sector hotelero de Los Cabos que, en el tiempo del confinamiento vio un aumento en los tiempos de estancia de los viajeros extranjeros, por lo que los hoteles de lujo pudieron compensar la reducción en la cantidad de visitantes con más días de permanencia de sus huéspedes que, además, aumentaron su nivel promedio de gasto —de acuerdo a lo señalado en la nota “La pandemia causa un ‘upgrade’ en el turismo de lujo en Los Cabos”, de Expansión—.
Las 3 recomendaciones que no pueden faltar
Para Luis Manuel Rivera, los máximos indicadores de referencia para los hoteles, en este año (ya sean las grandes cadenas o los que trabajan de manera independiente) tienen que ser el punto de equilibrio en ingresos y la ocupación. “Son el marco de referencia para subsistir”, precisa. Y agrega más elementos de referencia.
- La rentabilidad por segmento. Es importante calcular la utilidad de acuerdo a lo que genera cada segmento, por grupo o directo.
- Involucrar al comité ejecutivo, especialmente en las proyecciones. Es muy importante que todos participen en la eficiencia y cuidado de costos y gastos, así como la maximización de los ingresos. “Otro de los desafíos podría ser la organización de los flujos de caja, entonces necesitan establecer las prioridades, fijar los gastos de operación y los gastos fijos comprometidos”.
- Flujo de efectivo. Se trata de una herramienta estratégica, por lo que se deberán buscar eficiencias a través del cuidado de los insumos del propio capital humano. “ Los ejecutivos deben tener una visión de negocio; muchas veces pasa que el ejecutivo hotelero está enfocado en la operación y en satisfacer a los clientes, pero su deber, hoy, también es considerar los efectos financieros de su gestión”, señala el experto.
Es decir, que en esta coyuntura el ejecutivo hotelero tiene que considerar los aspectos descritos para que sea capaz de generar rentabilidad en toda su operación y cuidar los recursos existentes.
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-¿Qué áreas es mejor no tocar con recortes presupuestales?, ¿En qué áreas, por otra parte, es mejor canalizar inversiones, aún en este tiempo?
-Esto es muy importante. He visto hoteles que, lo primero que hicieron, fue recortar personal sin hacer ninguna planeación. Entonces dejaron irse a personal calificado, clave para la empresa y difícil de conseguir en el mercado. Muchos otros, en cambio, se decidieron a conservarlo porque saben que si no, posteriormente, el costo de la recontratación sería muy alto.
Tampoco conviene recortar los recursos que son fundamentales para la satisfacción del cliente. En cambio, pueden revisar los gastos fijos no prioritarios La nómina el personal si nos ponemos en orden es gastos fijos no prioritarios.
La capacitación, continúa Rivera, es muy importante y hay que invertir en ella, para que pronto se traduzca en un mecanismo para atraer clientes y superar, favorablemente, sus expectativas.
¿Se deben contratar créditos?
El crédito para capital de trabajo siempre ha sido una herramienta útil para las empresas. Pero con una visión todavía moderada de la actividad hotelera, ¿Conviene contratar uno de estos servicios? Solamente si es indispensable.
“Los intereses de un crédito pueden afectar a los hoteles que quedaron muy mal financieramente. Podría usarse un financiamiento solamente como medida de rescate, pero habría que buscarlo en las mejores condiciones, al menor plazo posible y para emplearlo en actividades que sean en beneficio del negocio”, concluye.
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